Skater auf einer Treppe
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AutorInnen

Lisa Buttenberg
M.Sc. Stadtplanung und Stadtentwicklung, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Bergischen Universität Wuppertal 2011-2013, Mitbegründerin des Kollektivs spacedepartment

Prof. Klaus Overmeyer
Professor für Landschaftsarchitektur an der Bergischen Universität Wuppertal

Prof. Dr. Guido Spars
Professor für das Fachgebiet Ökonomie des Planens und Bauens an der Bergischen Universität Wuppertal

Inhalt

  1. Akteure und Netzwerke
    1. Motivation
    2. Organisation
    3. Einbindung in Netzwerke
  2. Entwicklungsphasen und Meilensteine
    1. Undercover – Zugang zum Ort und Raumexperimente
    2. Zündfunke – Jetzt handeln
    3. Projektprofilierung – Die Verhältnisse ordnen
    4. Grundsicherung – Schritte in Richtung Langfristigkeit
    5. Coming-out – Die Öffentlichkeit als Verbündete
    6. Expansion – Die Idee weitertragen
    7. Raumstrategien
    8. Die Ökonomie der Raumunternehmen
    9. Bodenspekulation
    10. Ressourcen der Raumunternehmen
  3. Wirkung
    1. 1. Stadträumliche Wirkung
    2. 2. Gesellschaftliche Wirkung
    3. 3. Regional- bzw. stadtökonomische Wirkung
  4. Literatur


Aktuelle Rezensionen

Buchcover

Sarah Dieckbreder-Vedder, Frank Dieckbreder (Hrsg.): Das Konzept Sozialraum (Beispiel Bahnhofsmission). Vandenhoeck & Ruprecht (Göttingen) 2016. 235 Seiten. ISBN 978-3-525-70192-8.
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Buchcover

Ricarda Dethloff: Sozialraum­orientierung im Übergang Schule – Arbeitswelt. Tectum-Verlag (Marburg) 2016. 445 Seiten. ISBN 978-3-8288-3697-6.
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weitere Rezensionen zum Thema Sozialraum

Was Raumunternehmen ausmacht – Von Raumpionieren zu Raumunternehmen

Lisa Buttenberg, Klaus Overmeyer, Guido Spars

Die sechs Fallstudien [1] aus unserem Buch „Raumunternehmen – Wie Nutzer ihre Räume selbst entwickeln“ zeichnen ein vielschichtiges Bild von Raumunternehmen. Sie sind nicht repräsentativ, zeigen aber dennoch ein breites Spektrum von Projekten und ihren Ausrichtungen. Deutlich wird, Raumunternehmen sind nicht allein ein urbanes Phänomen einer jungen, kreativen Klasse: Die untersuchten Projekte sind sowohl im ruralen wie im städtischen Raum, in schrumpfenden wie in prosperierenden Kontexten angesiedelt und nutzen sehr unterschiedliche Orte von einer ehemaligen Mühle in einem dörflichen Gewerbegebiet über ein leerstehendes Haus in der Erfurter Vorstadt bis hin zu einem Ex-Bürogebäude im zentralen Bahnhofsviertel Rotterdams. Die Raumunternehmen spiegeln eine große Bandbreite ökonomischer Typen ebenso wider wie die Akteure verschiedene Milieus und Altersklassen.

Dieser Text schaut hinter die Kulissen der Raumunternehmen und fragt nach den Projekttreibern, ihren Netzwerken und Ökonomien, nach Entwicklungsphasen und der Wirkung auf Nachbarschaft und Gesellschaft.

Akteure und Netzwerke

In Raumunternehmen agiert eine neue Generation zivilgesellschaftlicher Akteure, die einen konkret räumlichen Bezugspunkt als Aktionsfeld für ihre Projekte wählt und sich selbstbewusst und eloquent an der Schnittstelle von Zivilgesellschaft, Projekt- und Stadtentwicklung positioniert. Raumunternehmen organisieren sich selbstermächtigt und unabhängig von Institutionen. Ihr Ziel ist es, als lokal-räumliche Initiativen selbstbestimmte Räume zu entwerfen und mit Leben zu füllen. So entstehen neue Formen öffentlicher Orte mit einem Programm und Gemeinschaftsstrukturen, die durch staatliche Organisationen oder privatwirtschaftliche Unternehmen so nicht geschaffen werden können.

Motivation

Den Protagonisten von Raumunternehmen ist eine starke emotionale Verbundenheit zu Projekt und Ort gemein. Eine Leidenschaft und Faszination für den Ort treibt sie an. Ihre Visionen setzen sie pragmatisch um. Dabei handeln sie unternehmerisch, sind jedoch stark wertorientiert ausgerichtet und verfolgen einen ausgeprägten inhaltlich-programmatischen Anspruch.

Die Motivation für das Engagement variiert in den verschiedenen Projekten: Sie reicht von Protest als Ausgangspunkt und Antrieb für das Engagement (Gängeviertel), über den Wunsch, das Familienerbe anzutreten (Landlmühle), die Umsetzung neuer Ideale des Zusammenlebens (Tempelhof), die Schaffung von Perspektiven für eine wenig beachtete Zielgruppe (Saline 34), den Erhalt besonderer lokalausgerichteter Nutzungsmischungen und Räume (ExRotaprint) bis hin zum Ansatz einer besonderen Quartiersentwicklung (Schieblock).

Häufig sind die Biografien und Projekte der Raumunternehmer eng miteinander verknüpft. Das Raumunternehmen wird zum Labor, in dem die individuelle Berufung neu erfunden und professionell entwickelt wird. Dabei entsteht ein hybrides, dynamisches Berufsfeld, in dem sich Kompetenzen aus Kunst und Kultur, Architektur und Planung sowie Wirtschaft und Management überlagern. Die eigene Ausbildung spielt dabei oftmals eine untergeordnete Rolle. Die Erfahrungen aus Raumaneignung, Verhandlungen mit Eigentümern, Verwaltungen, Geldgebern und Mitstreitern, aus Um- und Neubau sowie der öffentlichen Wahrnehmung des Projektes fließen kontinuierlich in die Weiterentwicklung des Projektes und der eigenen Profession ein. Die autodidaktische Entwicklung des eigenen Berufes schafft eine persönliche und langfristige Perspektive. Die Raumunternehmen übernehmen multiple Rollen als Spinne im Netz, Vermittler und Kommunikatorin, Projektentwickler, Verwalter, Betreiber, Eigentümerin, Verhandlungspartnerin oder Ideengeber.

Organisation

Raumunternehmen gründen Organisationen. Sie entstehen häufig aus informellen Zusammenschlüssen, mit fortschreitendem Projektverlauf werden jedoch verbindliche Organisationsformen gewählt. Diese sollen nach außen unternehmerisches Agieren und rechtswirksame Vertragsabschlüsse ermöglichen sowie den institutionellen, externen Verhandlungspartnern ein Gegenüber bieten, das sie einordnen können. Nach innen dient die Ordnung der Verhältnisse dem Aufbau von dauerhaft tragfähigen Strukturen, die auch einen Generationswechsel der Schlüsselpersonen ermöglichen sollen. Gleichzeitig wird dadurch gerade bei größeren Gruppen die Entscheidungsfindung unterstützt. Raumunternehmen mit stark gemeinwohlorientiertem Anspruch entscheiden sich meist für die gemeinnützige GmbH, den Verein oder die Genossenschaft als Organisationsform.

In der Organisationsstruktur bzw. in der Zahl der beteiligten Schlüsselpersonen weisen die Raumunternehmen Unterschiede auf. Die Fallstudien weisen Projekte auf, die von wenigen Schlüsselpersonen betrieben und Projekte, die von Gruppen getragen werden. ExRotaprint, Schieblock und Landlmühle stehen für Raumunternehmen mit einigen wenigen Schlüsselakteuren, die im Zentrum der Entwicklung stehen und meist bereits über ihr Arbeits- und Privatleben eng miteinander verbunden sind. Gängeviertel, Saline 34 und Zukunftswerkstatt Tempelhof dagegen werden von Gruppen getragen, die eine gemeinsame Vision antreibt und verbindet. Die Zahl der Schlüsselpersonen lässt keinen Rückschluss auf die Projektgröße zu, doch entsprechend der Akteurszahl variieren Form und Ziel der Organisation. Während bei Projekten mit wenigen Schlüsselakteuren die Organisationsform vor allem das unternehmerische Handeln – wenn auch orientiert an einer gemeinwohlorientierten Ausrichtung – ermöglichen soll, steht in Projekten größerer Gruppen die Einbindung möglichst vieler in die Entscheidungs- und Entwicklungsprozesse und die Schaffung einer geschlossenen Position im Fokus.

In Gruppenprojekten werden die Aufgaben auf viele verteilt; die Arbeit erfolgt häufig in unbezahlter, freiwilliger, projektorientierter Form. Verteilt sich Verantwortung auf einige wenige Schlüsselpersonen, schaffen diese meist die Umwandlung ihres Engagements von unbezahlter in bezahlte Arbeit und können damit einen Lebensunterhalt generieren.

Einbindung in Netzwerke

Raumunternehmen bauen Netzwerke auf und suchen Partner für ihre Projekte. Sie nutzen ihr hohes soziales Kapital, um eine kritische Masse von Mitstreitern und Unterstützern zu aktivieren. Zudem gleicht die Vernetzung und die Verknüpfung der verschiedenen Kompetenzen der Akteure fehlendes Wissen aus. Die Einbettung in Netzwerke und die Verteilung von Wissen hilft ihnen, Verhandlungspositionen zu stärken und eigene Finanzierungs- und Entwicklungsstrategien aufzubauen.

Kennzeichnend für viele Raumunternehmen ist, dass sich die Netzwerke auch räumlich vor Ort abbilden. Wesentlich sind Versammlungen und Veranstaltungen vor Ort, die der Gruppe, aber auch einer erweiterten Öffentlichkeit die Möglichkeiten des Raumes bewusst machen und neue Projektideen entstehen lassen. Über die Aktion vor Ort können weitere Partnerinnen und Partner gewonnen werden, die innerhalb des Gesamtprojektes eine eigene Unternehmung starten wollen. Für externe Kooperationspartner wie Verwaltungen, Banken oder andere Institutionen sind die sukzessive Nutzung und physische Entwicklung des Raumes eine maßgebliche Voraussetzung für Vertrauen und ein verlässliches Engagement.

Die Fallstudien zeigen Projekte, in denen Netzwerke eine wesentliche Rolle für die Entstehung des Projektes spielen. Bei den Projekten in Tempelhof, Hamburg und Rotterdam war ein ausgeprägtes Netzwerk an aktiven Mitstreitern überhaupt erst die Voraussetzung, um das jeweilige Projekt starten zu können. In anderen Fällen ist die Öffnung gegenüber neuen Netzwerkpartnern charakteristisch – wie zum Beispiel die geschickte Vernetzung mit öffentlichen Kulturinstitutionen beim Schieblock. Indem bekannte Ausstellungsorte aus anderen Stadtteilen im Erdgeschoss des Schieblocks eine Dependance für eigene Veranstaltungen erhielten, wurde das Gebäude erst einer breiteren Öffentlichkeit bekannt. Gleichzeitig entpuppte sich die Dependance als ideale Plattform, um innerhalb kurzer Zeit Mieter für 8000 Quadratmeter Bürofläche zu gewinnen. Die Landlmühle positioniert sich dagegen als lokaler Knotenpunkt eines unternehmerischen Netzwerks. So haben sich von der Kletterhalle über ein Yogastudio bis zur regionalen Fleischproduktions- und Vertriebsgenossenschaft verschiedenste Unternehmen auf dem Gelände der Landlmühle angesiedelt.

Besonders wichtig sind funktionierende Netzwerke wie auch ein Kreis externer Unterstützer und Partner in Zeiten des Widerstand und der Verhandlungen. Hier sticht besonders das Gängeviertel hervor, welches als Sinnbild für das Netzwerk „Recht auf Stadt“ sowie das Manifest „Not in our Name, Marke Hamburg“ durch die Presse deutschlandweit bekannt und als Beispiel einer neuen Stadtentwicklungspraxis propagiert wurde. Aber auch bei ExRotaprint haben eine intensive Öffentlichkeitsarbeit und Netzwerke in die Politik geholfen, die Verhandlungsposition der Raumunternehmen in der entscheidenden Phase des Grundstücksverkaufs zu stärken.

Entwicklungsphasen und Meilensteine

Die Evolutionsdiagramme der Fallstudien zeigen sechs verschiedene Entwicklungsverläufe, aus denen sich wiederholende Muster und Phasen der DIY-Projektentwicklung von Raumunternehmen ableiten lassen. Die Reihenfolge und spezifische Ausprägung können variieren.

Undercover – Zugang zum Ort und Raumexperimente

Die Protagonisten der späteren Raumunternehmen sind häufig bereits vorher als Mieter, Zwischennutzer oder durch informelle Aktionen vor Ort aktiv. Ihre Entwicklung zum Raumunternehmen fußt auf Raumexperimenten. Die Akteure probieren aus, was möglich ist, testen, wie Nutzungs- und Programmideen mit Ort und Bestand zusammenpassen, welche Möglichkeiten sich ergeben und wie tragfähige Projekte finanziert und umgesetzt werden können. Aus diesen Experimenten entstehen erste Ansätze zur langfristigen Nutzung und Entwicklung.

In der Startphase besteht oft keine dauerhafte Perspektive und wenig formelle Verfügbarkeit über den Boden, gleichzeitig profitieren die Raumpioniere jedoch von geringen Kosten und einem minimalen Risiko. Sie bringen wie die Saline 34 und die Gängeviertelaktivisten manchmal auch Erfahrungen von anderen Orten ein, entwickeln im Handeln ein Konzept oder stimmen Idee und Ort aufeinander ab.

In manchen Projekten – wie zum Beispiel der Landlmühle – werden Raumexperimente auch in späteren Phasen gezielt als Teil der Entwicklungsstrategie eingesetzt.

Zündfunke – Jetzt handeln

Der Ausgangspunkt für den Wandel zum Raumunternehmen ist in den meisten Fällen die Unzufriedenheit mit dem Umgang oder der (geplanten) Entwicklung eines Ortes. So spüren die Akteure von ExRotaprint und Schieblock deutlich den Handlungsdruck, den der anstehende Verkauf des Areals auslöst und kennen sich als jahrelanger Nutzer vor Ort besser aus als die Eigentümer. Die Akteure fühlen sich für die Zukunft des Ortes zuständig, sie entwickeln das Gefühl, Alternativen aufzeigen zu müssen. Manchmal ist es auch die Chance, ein „Fenster der Gelegenheit“, ein Thema zu setzen und eine Entwicklung anstoßen zu können, sei es durch einen strauchelnden Investor oder Verwertungslücken infolge von Krisen. So ergab sich durch Unsicherheiten des Investors für die Gängeviertelaktivisten eine kurze Möglichkeit der Einmischung, die zum Initialpunkt des gesamten Projektes wurde. Die Zukunftswerkstatt Tempelhof fand den passenden Ort, weil sie in keiner Konkurrenz zu professionellen Investoren stand. Für die Saline 34 waren ein Projektaufruf des Bundes und die damit verknüpfte Aussicht auf eine Anschubfinanzierung die Initialzündung für das Projekt.

Projektprofilierung – Die Verhältnisse ordnen

In allen Fallstudien geht das Fortschreiten des Projektes mit einer Professionalisierung einher. Um von externen Verhandlungspartnern ernst genommen zu werden sowie nach innen tragfähige, dauerhafte Strukturen aufzubauen, organisiert man den bis dahin häufig informellen Zusammenschluss. Als Katalysator für die Formalisierung wirken häufig Widerstände von außen, die die Akteure dazu motivieren, eine Organisationsform zu finden und ihre Nutzungsvision in einem Konzept überzeugend darzulegen. Das Konzept entsteht häufig aus der Raumnutzung heraus oder wird in einer Raumexperimentphase an den Ort angeglichen. Dabei dient es einerseits als Verhandlungs- und Finanzierungsgrundlage, gleichzeitig hilft es dem Zusammenschluss der Projektakteure aber auch, sich auf einen gangbaren Weg zu verständigen.

Viele Raumunternehmen geraten mit der Notwendigkeit nach verbindlichen Konzepten in ein Dilemma, ist doch gerade die Offenheit und Möglichkeit zum Experiment der Nährboden für die eigene Kreativität. Im Vergleich zu den Plänen von wirtschaftlich orientierten Projektentwicklern zeichnen sich die Konzepte der meisten Raumunternehmen durch eine Mischung aus festgelegten Bausteinen und noch offenen Entwicklungsräumen, über die zu einem späteren Zeitraum entschieden wird, aus.

Grundsicherung – Schritte in Richtung Langfristigkeit

Die Grundlage zum Raumunternehmen und die Verantwortungsübernahme für den Ort ist die Sicherung des langfristigen Zugriffs auf das Grundstück. Dieser Schritt bedeutet für viele potenzielle Raumunternehmen eine Sollbruchstelle: Gelingt es nicht, den Zugriff auf den Boden zu sichern, zerfallen die Projekte bzw. bleiben dem Status der Zwischennutzung verhaftet. Zur Grundsicherung verfolgen und entwickeln Raumunternehmen verschiedene Strategien wie zum Beispiel den Kauf des Grundstücks, die Entwicklung von Stiftungs-, Erbpacht- und Genossenschaftsmodellen (ExRotaprint, Tempelhof), die Absicherung durch institutionelle und öffentliche Partner (Gängeviertel, Saline 34).

In den intensiven Verhandlungen kämpfen die Raumunternehmen hart darum, als Investoren, Entwickler und Kooperationspartner wahrgenommen und akzeptiert zu werden. Die Verhandlungsmarathons absorbieren viel Energie und Zeit. Sie stellen einerseits eine Zerreißprobe für die Projekte dar, Reibung und Widerstand nach außen können die Gruppen jedoch auch zusammenschweißen.

Coming-out – Die Öffentlichkeit als Verbündete

Von Anfang an ist die Verankerung in der Öffentlichkeit ein wichtiger Schritt, um die Unterstützung potentieller Partner, von Presse und Politik zu gewinnen. Deswegen spielen Kommunikation und Vernetzungsarbeit eine große Rolle im Entwicklungsprozess von Raumunternehmen. Die Bandbreite reicht von wirksamer Öffentlichkeitsarbeit bis zur Entfachung einer mit dem Ort verknüpften Debatte, von der Schaffung eines öffentlichen Ortes bis zur Vernetzung mit institutionellen Partnern. Öffentlichkeit kann ein Schutzmechanismus vor Kündigungen oder anderen Projektbedrohungen sein, sichert die Wahrnehmung in Politik und Planung und platziert das Projekt auf der Agenda der Stadtentwicklung.

Expansion – Die Idee weitertragen

Erfolgreiche Raumunternehmen sind nie fertig. Sobald das Projekt in sichere Fahrwasser gelenkt ist sowie Zeit und Energie der Akteure es zulassen, richtet sich der Blick über die Projektgrenzen hinaus in die Nachbarschaft oder zu anderen Raumunternehmen. Der eigene Ansatz wird zum Vorbild für weitere Projekte. Die Erfurter liebäugeln bereits mit dem leerstehenden Nachbarhaus, die Finsterwalder haben eine Genossenschaft für ein Warmschlachthaus auf ihrem Gelände gegründet und Daniela Brahm und Les Schliesser (ExRotaprint) stoßen mit der Stiftung ein neues Projekt auf dem Nachbargrundstück an. Bei den Erweiterungen geht es dabei weniger um eine unternehmerische Expansion als vielmehr um eine zelluläre, organische Entwicklung, die Anknüpfungspunkte für neue Akteure und Ideen schafft.

Raumstrategien

Für Raumunternehmen sind bestehende Gebäude und Freiflächen ein wichtiges Startkapital. Nach der ersten Erkundung werden die Orte, dem „Credo der Einfachheit und Unmittelbarkeit“ (Ziehl et al. 2012, S. 13) folgend, umdefiniert, mit eigenen Programmideen verknüpft und weiterentwickelt. Mit minimalinvasiven Eingriffen wird der Raum den Ansprüchen und Nutzungen angepasst.

Vorgefundenes wird umcodiert, wobei die bestehende Ästhetik in Raumkonzept und Gestaltungsansätze einfließt. Oft handelt es sich um temporäre Rauminterventionen, weil es kein dauerhaftes Nutzungsrecht gibt oder das Geld für aufwendigere Maßnahmen fehlt. Im Vordergrund steht dabei die Möglichkeit der unmittelbaren Nutzung.

Ist eine langfristige Projektperspektive gesichert, gehen die Raumunternehmen an den Erhalt und Ausbau der Bestandsgebäude – meist sukzessive unter gleichzeitiger Nutzung, zum Teil in Selbstbau. Es entstehen „pragmatische, robuste Räume, roh, unfertig und großzügig, kostengünstig, effizient, tolerant gegenüber dem Bestehenden, gleichzeitig aber mit einer eigenen Sprache und sehr spezifisch in Hinblick auf ihre neuen Funktionen umgebaut“, so beschreibt es Florian Heilmeyer unter dem Schlagwort der Raumrohlinge – der Architektur der Aneignung (Heilmeyer 2011, S. 125).

Den Raum in einen rohen Zustand zu versetzen, war auch Strategie von ZUS beim Schieblock in Rotterdam. Durch ein Bauunternehmen wurde das ehemalige Bürogebäude grundsaniert, der Ausbau der Einheiten erfolgte größtenteils durch die Mieter selbst. Die Reduktion auf die Grundstruktur eines Gebäudes schafft mehr Flexibilität für die neuen Nutzungen. Aus gestalterischer Sicht entsteht eine Co-Autorenschaft der Raumproduktion: Die ursprüngliche Architektur wird in ihren Grundzügen erhalten, durch die Sanierung neu interpretiert und schließlich durch den Ausbau der Nutzenden mit einer weiteren gestalterischen Ebene überformt.

In allen Fallstudien spielt für die Raumunternehmen der umgebende Freiraum eine besondere Rolle. In den wenigsten Fällen handelt es sich dabei um bereits gestaltete öffentliche Räume. Auf Parkplätzen, in Innenhöfen oder auf abgelegenen Flächen entstehen unerwartet neue Öffentlichkeiten. Die Aktivisten des Schieblocks richteten beispielsweise eine Werkstatt für selbstgebautes Stadtmobiliar ein und konnten so an einer stark befahrenen Straße einen „Bürgersteigbiergarten“ eröffnen. In ihrer Doppelrolle als Raumunternehmer und Landschaftsarchitekten entwarfen Elma van Boxel und Kris Koreman den Boulevard „Luchtsingel“, ein Gewebe aus Fahrbahnmarkierungen, Durchbrüchen und einem beplankten Boardwalk, das den Schieblock aus seiner isolierten Lage befreit und neu an den Bahnhof und die benachbarten Quartiere anbindet, finanziert über Muskelhypothek, Crowdfunding und öffentliche Gelder.

Raumunternehmen suchen die Verankerung in ihrer Nachbarschaft. Die Zugänglichkeit als öffentlicher Ort sichert ihnen die öffentliche Akzeptanz ihres Projektes. Durch bauliche Erweiterungen und die Ausbildung von Verbindungen in die Nachbarschaft werden räumliche Schnittstellen und neue Qualitäten im Quartier geschaffen. Teilweise sind die räumlichen Interventionen gerade im Außenraum nur temporär. Darin liegt der Vorteil, ohne aufwendige Planungs-, Genehmigungs- oder Umwidmungsverfahren alternative öffentliche Nutzungen an einem Ort auszuprobieren und diesen neu im öffentlichen Bewusstsein zu verankern.

Wichtiger Teil der Strategien von Raumunternehmen im öffentlichen Raum ist die Übernahme von Pflege und Unterhalt. Kommunen lassen sich auf private Initiativen mit einer gemeinwohlorientierten Ausrichtung der Nutzung ein, wenn ihnen keine Kosten für Pflege und Unterhalt entstehen.

Einige Raumunternehmen erweitern den Gebäudebestand durch Neubauten. In der Regel ergibt sich die Option für einen Neubau erst nach einer Konsolidierungsphase, dann, wenn – wie bei der Landlmühle oder in Tempelhof – durch bestehende Mieteinnahmen die Finanzierung gewährleistet ist und es bereits feste Interessenten für die Nutzung gibt.

Die Ökonomie der Raumunternehmen

Ob unternehmerisch oder solidarisch, gesellschaftlich-utopisch oder pragmatisch-opportunistisch ausgerichtet, Raumunternehmen verfolgeneine wirtschaftliche Ausrichtung und gewährleisten damit die Umsetzung ihrer Vision eines unabhängigen Ortes, eine langfristige Perspektive, die Stabilität und Nachhaltigkeit des Projektes.

Häufig funktionieren sie dabei außerhalb der üblichen marktwirtschaftlichen Prozesse. Das Grundprinzip von Raumunternehmen ist die Gewinnung von Spielräumen und die Generierung anderer, nicht-monetärer Werte wie zum Beispiel Zeit, Gemeinschaft oder eine besondere Nutzungsmischung. Dazu müssen die Orte aus den normalen Vermarktungsmechanismen gelöst werden. Es gibt unterschiedliche Strategien, diese Spielräume zu ermöglichen: So verfolgen Gängeviertel und Saline 34 Kooperationen mit der öffentlichen Hand, während ExRotaprint und Tempelhof privatwirtschaftlich ausgerichtet sind und die Immobilienkrise zur Realisierung ihrer Projekte nutzen.Der Schieblock entwickelt dagegen einen Mischansatz – zwischen privatwirtschaftlicher Ausrichtung (Vermietung von Gewerbeflächen) und Förderung (sowohl durch öffentliche Gelder als auch Crowdfunding) positioniert sich das Projekt als Cluster aus wirtschaftlichen Unternehmungen und gemeinwohlorientierten Initiativen.

Die wirtschaftliche Struktur der Raumunternehmen richtet sich, ebenso wie das Organisationsmodell, stark am jeweiligen Wertesystem aus. Dabei positionieren sie sich im Spanungsfeld von gewinnorientiert und nicht-profitorientiert unterschiedlich. Während einige der Fallstudienprojekte vorwiegend privatwirtschaftlich aufgestellt sind und funktionieren, sind andere unter rein marktwirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht überlebensfähig und auf Förder- und öffentliche Gelder angewiesen. Viele Raumunternehmen verfolgen einen gemeinwohlorientierten Anspruch und definieren öffentlich-private Kooperationen neu. So versprechen Gängeviertel, Schieblock und Saline 34 der öffentlichen Hand keinen Gewinn, schaffen jedoch ein besonderes Angebot, das im Rotterdamer Fall sogar über eine öffentliche Abstimmung (Volksentscheid „Stadsinitiative“) legitimiert wurde.

Die eher kommerziell betriebenen Projekte bedienen sich dagegen häufig einem internen Fördersystem der Quersubventionierung. Sie finanzieren ihre öffentliche Nutzung nicht über öffentliche oder Fördergelder, sondern die kommerziellen Nutzungen finanzieren die öffentlichen bzw. gemeinnützigen, die sich selbst nicht tragen können. So schaffen sie Sonderbedingungen innerhalb einer marktwirtschaftlichen Situation, nutzen geringeren wirtschaftlichen Druck als Grundlage für die Quersubventionierung gemeinwohlorientierter Nutzungen im Projekt, wie insbesondere das Projekt ExRotaprint zeigt.

Auch die Wahl der Finanzierungsstrategien und -mittel orientiert sich am Wertgerüst der Raumunternehmen und den Möglichkeiten. Die Bandbreite reicht von privaten Finanzmitteln (Eigenkapital, kreditgestützter Fremdkapitaleinsatz über Banken) über Kooperationen mit besonderen, sozial-ökologisch ausgerichteten Finanzierungsinstituten und gemeinschaftliche, nutzergetragene Finanzierungsmodelle wie Genossenschaften bis zu öffentlichen Geldern (in Form von Fördergeldern oder als verlorene Zuschüsse im Sanierungsgebiet).

Bodenspekulation

Besonders deutlich wird die Wertorientierung der Raumunternehmen in der Wahl der Mittel zur Verfügung über den Boden bzw. zur Garantie der dauerhaften Bodennutzung: Im Mittelpunkt steht häufig die Verhinderung von Bodenspekulation und privaten Gewinnerwartungen (siehe auch Kap. Diskurs, Müller/Spars „Ohne Grundstück keine Entwicklung“). Sensibel gegenüber der Knappheit des Gutes Boden und der Schwierigkeit, in Konkurrenz zu finanzstarken Akteuren Zugriff auf Boden zu erhalten, werden Eigentum und Nutzung häufig bewusst getrennt. Dabei spielen Genossenschafts- und Erbpachtmodelle in Kooperationen mit verschiedenen Partnern als Erbpachtgeber– von externen und eigenen Stiftungen bis zur öffentlichen Hand – eine bedeutende Rolle.

Ressourcen der Raumunternehmen

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Ökonomie von Raumunternehmen ist ein Blick auf die verwendeten Ressourcen. Die treibende Ressource und Wertdimension klassischer Projektentwicklung ist die monetäre (siehe auch Buttenberg/Spars 2014). Genau die Finanzkraft fehlt Raumunternehmen häufig und es stellt sich die Frage, welche Ressourcen Raumunternehmen nutzen und wie sie finanzielle Engpässe ausgleichen. Sie bedienen sich multipler Ressourcen, wobei die Hauptressource der Raumunternehmen ihre Protagonisten selbst sowie der Dreiklang aus Ort, Idee und Kompetenzen der Akteure sind:

  1. Bestand
    Raumunternehmen nutzen und beleben ruhende Potenziale, zum Beispiel in Form von Immobilienbestand. Die Akteure von Raumunternehmen zeichnen sich durch eine große Bereitschaft aus, sich auf die Gegebenheiten vor Ort einzulassen– wo andere Immobilienentwickler ablehnen. Was herkömmlich als städtebauliche und immobilienwirtschaftliche Fehlentwicklung betrachtet wird, stellt sich aus dem Blickwinkel anderer Akteure nicht selten als Möglichkeit und Ressource dar“ (Oswalt et al. 2013: 52).
  2. Kompetenznetzwerk der Akteure
    Eine wesentliche Ressource ist das hohe soziale und kulturelle Kapital der Akteure, das sie vor Ort für den Aufbau eines dichten Netzwerkes einsetzen. Vielfältig vernetzt können sie auf einen großen Wissenspool zurückgreifen, Mehrwert durch die Verknüpfung des vorhandenen Wissens und des angeeigneten Know-hows generieren und den Austausch und Transfer von nicht-monetären Leistungen (Einsatz von Arbeitskraft, Wissen, Zeit) ermöglichen.
  3. Muskelhyoptheken und Engagement
    Des Weiteren wird fehlendes monetäres Kapital durch Muskelhypotheken und intensives Engagement, persönliche Beziehungen und Überzeugung ausgeglichen: Die Akteure verschreiben sich voll und ganz dem Projekt, leisten vielfältige, zeitintensive, unbezahlte Arbeit (Arbeitskraft, Zeit, Know-how-Transfer, Vernetzungs- und Lobby- sowie Öffentlichkeitsarbeit). Eine weitere Ressource, die Akteure aufbringen, ist die eingebrachte Risikobereitschaft. Die Akteure von Raumunternehmen knüpfen häufig ihre Lebens- und Arbeitsgrundlagen an die Projekte und weisen eine hohe Bereitschaft zur Selbstausbeutung zugunsten des Projektes auf. Dieses starke Bekenntnis zum Projekt und die damit einhergehende größere Bereitschaft zum Risiko wird als Kapital bzw. Vertrauensfaktor gewertet.

Wirkung

Welche Auswirkungen und Effekte haben Raumunternehmen auf ihr Quartier, ihre Stadt und die Stadtentwicklung? Über die eigenen Projektziele hinaus schaffen sie einen Mehrwert für das Quartier. Die Dimensionen der Wertschöpfung gehen dabei über die rein monetäre hinaus und umfassen verschiedene stadträumliche, immateriell-gesellschaftliche sowie lokal-ökonomische Wirkebenen:

1. Stadträumliche Wirkung

Konkret stadträumliche Auswirkungen haben Raumunternehmen, indem sie Bestand erhalten, vormals ruhende, abgeschlossene Orte öffentlich zugänglich und nutzbar machen und so räumliche Grenzen aufheben. Besondere stadträumliche Wirkung in das Quartier zeigt der Schieblock, welcher mit seiner quartiersräumlichen Ausrichtung ein neues Netz räumlicher Verbindungen und öffentlicher Orte im Viertel schafft.

2. Gesellschaftliche Wirkung

Raumunternehmen sind Kristallisationskerne für gesellschaftliche Grundsatzfragen, auf die ganzheitliche Antworten gesucht werden: Wie werden wir in Zukunft zusammen leben? Was sind nachhaltige lokale Kreisläufe? Was können Nachbarschaften leisten und welche Modelle der Mischung aus Produktion, Wohnen, Kultur und Bildung sind tragfähig? Wie kann die Integration unterschiedlicher gesellschaftlicher Gruppen besser gelingen? Wie kann lokales Wissen besser genutzt werden? Und was macht ein gutes Leben in der Stadt oder auf dem Land aus?

Debatte und Programm, gesellschaftliche Themen und konkrete, lokal-räumliche Projekte werden verknüpft. So positionieren sich Raumunternehmen als Praxismodelle zu Debatten der Stadtentwicklung und des Zusammenlebens und Arbeitens. Als Seismografen für gesellschaftliche Entwicklungen und ihre Ausprägungen vor Ort reagieren ihre Projekte frühzeitig auf aktuelle Strömungen. Im Berliner Stadtteil Wedding hat sich ExRotaprint mit den ansässigen Bildungsträgern beispielsweise zunehmend zur Anlaufstelle für osteuropäische Migranten entwickelt.

Raumunternehmen verorten sich nicht als abgeschottete Inselprojekte, sondern suchen die Schnittstellen und die Öffnung zum Quartier. Mit der Zeit generieren sie einen organisch gewachsenen Nutzungsmix, der an gemeinschaftlicher Raumproduktion, lokalen Bedürfnissen und Ressourcen ausgerichtet ist. Über die programmatische Entwicklung von Orten erzeugen sie Möglichkeiten der Teilhabe auf verschiedenen Ebenen und Anknüpfungspunkte für weitere Nutzungen und andere Projekte.

Raumunternehmen generieren einen Wissenstransfer der Do-it-yourself-Projektentwicklung: Ist das Projekt erfolgreich ins Laufen gekommen, wird die gewonnene Kompetenz von anderen Projekten nachgefragt und von den Protagonisten in neue Projekte weitergetragen.

3. Regional- bzw. stadtökonomische Wirkung

Raumunternehmen beleben die lokale oder regionale Wirtschaft durch neue Netzwerke und Angebote. So kooperiert die Produktionsgenossenschaft der Landlmühle eng mit lokalen Landwirten. Die Dorfgemeinschaft in Tempelhof produziert ihre eigenen Nahrungsmittel. Die Wertschöpfung bleibt in der Region und schafft dort Arbeitsplätze. Aus stadtökonomischer Perspektive sind Raumunternehmen Vorboten des urban manufacturing, einer Renaissance der städtischen Produktion, die wieder zu einem bedeutenden Faktor für die wirtschaftliche Entwicklung der Stadt und damit für die Erneuerung ihrer urbanen Potenziale wird. Alle untersuchten Fallbeispiele integrieren Fabrikationsstätten kleiner Unternehmen, die lokal entwickeln, produzieren und die auf die lokale Nachfrage und den Bedarf der Stadt bzw. Gemeinde ausgerichtet sind.

Für viele Startups sind Raumunternehmen darüber hinaus Schmelztiegel neuer Arbeitsmodelle, die sich zwischen Erwerbs- und Eigenarbeit, zwischen bezahlten Tätigkeiten und ehrenamtlichem Engagement sowie zwischen freier Zeit, Wohnen und Beschäftigung bewegen. Hier finden sie die notwendigen Arbeits- und manchmal auch Wohnräume, können Unternehmensmodelle mit überschaubarem Risiko ausprobieren, notwendige Netzwerke knüpfen und die Balance für ihr eigenes Lebens-und Arbeitsmodell finden.

Literatur

Buttenberg, Lisa/Spars, Guido (Hrsg.) (2014): DIY-Projektentwicklung. In: Buttenberg, Lisa/Overmeyer, Klaus/Spars, Guido (Hrsg.) (2014): Raumunternehmen – wie Nutzer selbst Räume entwickeln. Berlin: Jovis, 121-132.

Heilmeyer, Florian (2011): Raumrohlinge. In: Arch+, Ausgabe 201/202, 125-129.

Oswalt, Philpp/Overmeyer, Klaus/Misselwitz, Phillipp (2013): Urban Catalyst. Mit Zwischennutzung Stadt entwickeln. Berlin: DOM publishers.

Ziehl, Michael/Oßwald, Sarah/Hasemann, Oliver/Schnier, Daniel (Hrsg.) (2012): Second Hand Spaces, Berlin: Jovis.


Fussnote

[1] Die beschriebenen Projekte sind ExRotaprint in Berlin, Gängeviertel in Hamburg, Landlmühle in Stephanskirchen, Saline 34 in Erfurt, Schieblock in Rotterdam und die Zukunftswerkstatt Tempelhof in Berlin.

Dieser Beitrag erscheint mit freundlicher Genehmigung des Jovis Verlages, Berlin. Der Text erschien ursprünglich als gleichnamiges Kapitel auf den Seiten 85-98 in folgender Originalquelle:

Buttenberg, Lisa/Overmeyer, Klaus/Spars, Guido (Hrsg.) (2014): Raumunternehmen – wie Nutzer selbst Räume entwickeln. Berlin: Jovis. ISBN 978-3-86859-319-8, 22 €.


Zitiervorschlag

Lisa Buttenberg, Klaus Overmeyer, Guido Spars (2017): Was Raumunternehmen ausmacht – Von Raumpionieren zu Raumunternehmen. In: sozialraum.de (9) Ausgabe 1/2017. URL: http://xn--www-rp0a.sozialraum.de/was-raumunternehmen-ausmacht-von-raumpionieren-zu-raumunternehmen.php, Datum des Zugriffs: 23.10.2017

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